Dr. Markus Schlobohm

• Berater in den Bereichen Digitale Transformation und CIO Advisory.
• Langjährige Führungskraft in verschiedenen Branchen und Kontexten, zuletzt als CIO einer großen Krankenversicherung.
• Mehr unter https://www.linkedin.com/in/dr-markus-schlobohm

Vier Fragen an Markus:

Was meinst du mit „It’s not technology, it’s culture, stupid!“?

Die Aussage ist eine Abwandlung des berühmten Zitats von Bill Clinton: „It’s the economy, stupid.“ Sie richtet sich an alle, die heute mit Transformationen, Veränderungsprozessen oder größeren Projekten befasst sind.

Als ich meine Karriere als junge Führungskraft im IT-Bereich in der Luftfahrt begann, hatten große Projekte fast immer eine technologische oder IT-Komponente. Damals waren die Herausforderungen häufig tatsächlich technischer Natur – sei es die fehlende Funknetzabdeckung oder die schwierige Beschaffung von Hardware. Es war klar: Die IT musste technische Probleme lösen.

Heute sieht das anders aus. Technologie kann (fast) alles: Rechenleistung kommt aus der Cloud, jeder trägt ein Smartphone in der Tasche, das die Leistungsfähigkeit früherer Rechenzentren bei Weitem übertrifft. Die eigentlichen Herausforderungen liegen heutzutage nicht mehr primär in der Technik – und auch nicht allein in Prozessen –, sondern vor allem in der Zusammenarbeit: in der Kultur, im Teamwork, im Umgang mit Menschen.

Viele Projekte scheitern heute nicht mehr daran, dass „die IT es nicht hinbekommt“, sondern daran, dass die sogenannten „weichen“ Faktoren nicht funktionieren: Change Management, Kommunikation, Führung. Diese Themen sind alles andere als weich – sie sind zentral. Genau das will die Aussage pointiert zum Ausdruck bringen. Und ich sage das ganz bewusst so – auch (oder gerade) als ehemaliger CIO.

Was bedeutet das für Führungskräfte, die einen sehr starken Technologie-Fokus haben?

Führungskräfte mit einem starken Technologie- oder Engineering-Hintergrund bringen viele wertvolle Stärken mit: Sie sind analytisch, strukturiert, prozessorientiert, detailgenau und sorgen für Stabilität. Sie kennen die Systeme, die Prozesse, die technischen Abhängigkeiten – und sie denken oft in der Logik: Analyse > Planung > Umsetzung von Veränderung.

Doch genau hier liegt heute auch eine Herausforderung: Diese Denkweise greift in der aktuellen Zeit oft zu kurz. Denn Transformationen scheitern nicht mehr an der Technik – sie scheitern an fehlender Kommunikation, mangelnder Einbindung der Menschen, fehlender Empathie oder einer zu wenig beachteten Kultur. Deshalb braucht es – ergänzend zur technischen Exzellenz – einen zweiten Muskel, der genauso gezielt trainiert werden muss, ich meine damit Fähigkeiten wie:

• klare, empathische Kommunikation,
• echtes Zuhören,
• das Mitnehmen und Motivieren von Menschen,
• ein tiefes Verständnis für Veränderungsprozesse aus menschlicher Sicht,
• und aktive Kulturarbeit im Team oder in der Organisation.

Gerade für technologie-orientierte Führungskräfte heißt das: Es geht nicht darum, die eigenen Stärken aufzugeben – sondern sie zu erweitern. Wer beides beherrscht – Technik UND Kultur, Analyse UND Empathie –, wird in der heutigen komplexen Arbeitswelt entscheidend wirksamer führen können.

Wie kann Change bei Technologie- und IT-Projekten gelingen?

Nach meiner Erfahrung laufen in vielen Organisationen Change Management und das eigentliche Technologieprojekt zwar unter einem gemeinsamen Dach – aber faktisch in getrennten Silos. Change wird oft als separates Teilprojekt organisiert, das nebenherläuft. Die Projektleitung ist meist froh, wenn „sich jemand darum kümmert“, ist aber selten wirklich involviert.

Die Change-Verantwortlichen wiederum bringen oft einen soliden Methodenkoffer mit – Kommunikationspläne, Stakeholder-Mapping, Trainingsmaßnahmen. Doch zu häufig bleibt dieser Koffer theoretisch. Es wird zu wenig hingeschaut, was im Projektalltag wirklich passiert, welche Dynamiken entstehen, welche Ängste oder Widerstände auftreten. Die Folge: Die Change-Maßnahmen laufen am eigentlichen Bedarf vorbei und verpuffen.

Kurz gesagt: Die Projektverantwortlichen überlassen den Change anderen, und die Change-Profis verstehen zu wenig vom Projektgeschehen. Ich bin davon überzeugt, dass Change und Projekt keine Parallelwelten sein dürfen. Sie gehören eng miteinander verzahnt – operativ wie auch kulturell.

Denn: Change ist keine Zusatzleistung, sondern Führungsaufgabe. Keine Option, kein „Nice-to-have“ – und schon gar kein
„weiches Chi-chi“. Wer heute IT- oder Technologieprojekte verantwortet, muss genauso Verantwortung für Kommunikation, Einbindung, Kulturarbeit und Veränderungsdynamik übernehmen. Nur wenn technische Umsetzung und menschliche Begleitung Hand in Hand gehen, können Projekte wirklich nachhaltig erfolgreich sein.

„Culture für Breakfast“ zu Viert – warum?

Weil genau darin die Zukunft wirksamer Führung liegt: Technologie allein reicht nicht mehr – es braucht genauso Führung, Kultur und die Arbeit mit Menschen. Als Ex-CIO bringe ich ein wenig Verständnis für Technik, Prozesse, Strukturen und kom- plexe Projekte mit. Aber ich weiß auch aus eigener Erfahrung: Viele Veränderungen scheitern nicht an der Technologie, sondern an fehlender Kommunikation, mangelndem Vertrauen, schlechter Führung oder nicht gelebter Kultur.

Deshalb finde ich die Zusammenarbeit mit Clea, Christine und Jan so spannend, weil sie diese Perspektive exzellent mitbringen – Organisationsentwicklung, Führungskräfte-Training und Arbeit mit Teams und Menschen. Wir bündeln und ergänzen unsere Kompetenzen, weil wir überzeugt sind: Nur wenn beide Welten – Technologie und Mensch – zusammenkommen, können Transformationen wirklich gelingen, und ich glaube, dass genau in dieser Kombination der größte Hebel für echte Veränderung liegt.