Jan Metzger

• Berater und Coach (TA) für C-Level und junge Führungskräfte.
• Lehrt Leadership an der Hochschule der Künste in Bern (HKB).
• Journalist und ehemaliger Medienmanager im öffentlich-rechtlichen Rundfunk (ARD und ZDF), zuletzt 10 Jahre Intendant von Radio Bremen (ARD).
• Mehr unter www.janmetzger.de

Vier Fragen an Jan:

Warum ist dir das Thema „Sicherheit im Team“ so wichtig?

Ich habe schon in vielen Teams gearbeitet. Und ich habe mich immer gefragt, warum manche Teams so besonders gut sind. Was macht den Unterschied aus?

Von paar Jahren habe ich mich dann hingesetzt und habe meine eigenen Erfahrungen systematisiert. Und habe angefangen die einschlägige sozialwissenschaftliche und Management-Literatur zu sichten. Herausgekommen sind zwei Bücher – eines über Führung und eines über Teams.

Dabei ist mir klar geworden, dass es eigentlich sehr einfach ist: Jeder Mensch möchte sich sicher fühlen. Das ist ein Bedürfnis von Geburt an – wir werden sehr hilflos und unfertig geboren – und ändert sich auch im Laufe des Erwachsenenlebens nicht. Da, wo es unsicher ist, halten wir uns zurück, sind vorsichtig, gehen keine vermeidbaren Risiken ein, fahren sozusagen mit angezogener Handbremse. Da wo es sicher ist, entfalten wir uns, entwickeln Fantasie und Kreativität, setzen wir gerne unsere Fähigkeiten ein und geben unser Bestes.

Das ist zum einen eine Beobachtung im beruflichen Alltag – und zum anderen ist es schlicht der jüngste Stand der neuro- biologischen und der Sozialforschung. Inzwischen findet dieser Erkenntnis auch ihren Weg in die Management-Literatur.

Ich habe also einfach zwei Teile zusammengefügt: Praxis und Empirie, wie ich sie in vielen Jahren erlebt habe – und den jüngsten Stand der Forschung. Und da ergibt sich ein ebenso einfaches wie zwingendes Bild: Menschen sind in jeder Hinsicht leistungsfähiger, wenn sie sich sicher fühlen. Und das hat natürlich Auswirkungen auf die Leistung von Teams und Organisationen. Mal ganz abgesehen davon, dass Menschen in Teams, in denen sie sich sicher fühlen, viel mehr Spaß bei der Arbeit haben. Sie gehen gerne hin, sie bleiben gesund, sie geben ihr Bestes – was dann wiederum zu besseren Leistungen des Teams führt.

Wie kann man für mehr Sicherheit – und damit Leistungsfähigkeit – im Team sorgen?

Auch darüber gibt es inzwischen Tonnen von Forschung. Beispielhaft genannt sei das „Projekt Aristoteles von Google. Google will Geld verdienen – und hat sich deshalb vor ein paar Jahren gefragt, warum manche Teams besser performen als andere. An diese Frage haben Sie eine Gruppe von HR-Leuten, Organisationspsychologen, Soziologen, Statistikern und Ingenieuren drangesetzt – und die haben das gemacht, was Google eben macht: Zählen und messen und wieder zählen und messen. Ihre Arbeitshypothese war ursprünglich, dass es auf die Zusammensetzung eines Teams ankommt: Setze exzellente Leute an einen Tisch und du bekommst ein exzellentes Team. Es hat sich allerdings im Laufe der Forschung herausgestellt, dass dies nicht stimmt. Was sie herausgefunden haben: Es kommt vielmehr auf die Art und Weise an, wie die Leute im Team zusammenarbeiten. Google nannte das „gute Gruppennormen“. Und unter diesen stach eine ganz besonders hervor: Psychologische Sicherheit in der Gruppe. Kurzfazit von „Projekt Aristoteles“: Sorge dafür, dass die Arbeitsbeziehungen im Team stimmen – und du bekommst im besten Fall ein exzellentes Team.

Du schreibst in deinem Buch „Exzellente Teams“, dass es – wenn man erst einmal verstanden hat, wie sich Menschen in Gruppen evolutionsbedingt verhalten – eigentlich gar nicht so kompliziert ist, für Sicherheit durch gute Gruppennormen zu sorgen. Was sind die wichtigsten Skills, die ein Team entwickeln sollte?

Das sind Fähigkeiten, die wir eigentlich alle mehr oder weniger kennen, wenn wir in Teams arbeiten – nur, dass sie selten systematisch entwickelt werden und vor allem, dass wir uns oft nicht dessen bewusst sind, was sie für eine Wirkung haben. Vor allem dann, wenn man nicht auf sie achte

Nehmen wir zum Beispiel Rollen in einem Team oder in einer Organisation: Es gibt wahrscheinlich keine häufigere Ursache für Konflikte in Organisationen, wie das Phänomen, dass man sich gegenseitig in den Vorgärten herumtrampelt, weil die jeweiligen Rollen nicht klar definiert sind. Alle meinen, ihr Bestes zu tun – und stören sich doch nur gegenseitig bei der Arbeit. Dabei ist Rollenklärung oder die Verhandlung von Rollen ein ziemlich einfaches und unglaublich wirksames Tool, um die einzelnen Mitglieder eines Teams wirkungsvoll miteinander ins Spiel zu bringen. Wo Rollen geklärt sind, werden auch Verantwortlichkeiten geklärt – und damit kann man ungehindert arbeiten, sozusagen befreit aufspielen.

Miteinander verhandeln, indem man gute Dialoge führt und am Ende wirksame Vereinbarungen trifft, ist eigentlich – sollte man denken – auch eine ziemlich einfache Sache. Wird nur in den wenigsten Teams systematisch und bewusst betrieben. Wenn man erst einmal verstanden hat, wie Dialoge funktionieren – zum Beispiel, dass sie eben keine Chef-Monologe oder Ansagen von oben sind – und dass Verhandlungen keine Machtspielchen sind, sondern die Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten zueinander bringen sollen, dann ist es nur noch ein kleiner Schritt zu tragfähigen Vereinbarungen. Dialoge und Verhandlungen sind außerdem der Schlüssel zu einem produktiven Umgang mit Konflikten, die keine persönlichen Kollateralschäden hinterlassen, sondern ein Team besser machen. Teams, die gelernt haben, gut miteinander zu kommunizieren, auf Augenhöhe zu verhandeln und immer wieder neue Vereinbarungen über das, was sie tun, zu treffen, werden sehr schnell leistungsfähiger. Man kann praktisch dabei zusehen.

Solche Teams lernen, dass gute Arbeitsbeziehungen – entwicklungspsychologisch „Bindung“ genannt – ihre stärkste Kraft sind, um Aufgaben zu bewältigen, Probleme zu lösen und Veränderungen gemeinsam durchzustehen. In Teams, in denen es genug Bindung gibt, entsteht dann fast von allein Vertrauen unter den einzelnen Mitwirkenden. Und vertrauen können ist die Fähigkeit, die alles schneller und einfacher macht. Vertrauen reduziert Komplexität. Mit guter Bindung und mit Vertrauen gehen die Dinge in einem Team schneller von der Hand, weil alle im Bewusstsein ihrer Rollen und ihrer Verantwortung ungehindert ihr Bestes geben können.

„Culture für Breakfast“ zu Viert – warum?

Als Manager und als Berater begegne ich ständig Organisationen, Teams und Leuten, die meinen, sie könnten mit ausgefeilten strategischen Masterplänen ihre Probleme lösen. Mit solchen Plänen bin ich nicht nur selbst schon auf die Nase gefallen – ich sehe, dass es anderen ebenso geht. Warum? Weil in vielen Strategie- und Veränderungsprozessen nicht an das Gesamtsystem gedacht wird. Und in einem System ist nun einmal ein entscheidender Faktor der Mensch.

Wenn man ein System weiterentwickeln will, dann muss man auf die Menschen Einfluss nehmen, auf die Art und Weise, wie sie zusammenarbeiten. Mit anderen Worten: Auf die Kultur – „die Art und Weise, wie Dinge hier erledigt werden“. Was das angeht, hatten wir vier sofort die gleiche Wellenlänge und Sprache. Das ist sehr selten. Ich denke, daraus kann man im Interesse unserer Kunden viel machen. Bei uns kriegt man kein technokratisches Bullshit-Bingo – sondern Beratung für eine wirkliche und nachhaltige Veränderung. Es gibt übrigens nichts, was am langen Ende so viel Zeit und Geld spart