Clea Buttgereit

• 20 Jahre Systemische Coach und Beraterin (Master): Organisationsentwicklung für Wirtschaftsunternehmen und non-profit-Organisationen.
• 3 Jahre Traumatherapeutin mit eigener Praxis.
• 10 Jahre TV/HF-Journalistin im öffentlich-rechtlichen Rundfunk (ARD und ZDF).
• Mehr unter www.Clea-Buttgereit.de

Vier Fragen an Clea:

Was ist Dein Ansatz für Organisationsentwicklung?

Mein Ansatz ergibt sich bei der Antwort auf die Frage, was ist überhaupt Organisationsentwicklung? Viele stellen sich darunter etwas sehr abstraktes vor und sind häufig erleichtert, wenn ich sage: Organisationen und ihre Strukturen bestehen aus Menschen und ihren Arbeitsbeziehungen in Bezug auf bestimmte Ziele. Entwicklung setzt bei Menschen und ihren Interaktionen, ihren Beziehungen an. Auch Strategie, Vision und Ziele sind menschengemacht und entstehen in Beziehung miteinander. Also muss es bei Organisationsentwicklung darum gehen, Rollen und Beziehungen zu entwickeln, neu auszurichten, sie zu verklaren, zu professionalisieren, anzupassen, zu verändern, Impulse für die persönliche Reife zu geben, Prozesse miteinander zu vereinbaren etc. Kommunikation, Rollenkompetenz und Verantwortungsübernahme sind Bestandteil eines jeden kulturstrategischen Entwicklungsprozesse

Woran erkennt man eine „gute“ Organisationskultur?

Eine gute Organisationkultur ist eine „reife“ Organisationskultur. Das ist eine Kultur, in der Menschen gelernt haben, einander zu vertrauen und sich gegenseitig im Sinne der zu erreichenden Ziele das Beste wünschen. Menschen, die verstanden haben, dass es keine schwarz-weiß-Definitionen geben kann in unserer komplexen Welt, dass randscharfe Definitionen außer im OP oder im Atomkraftwerk, nicht sinnvoll sind, sondern dass es ein gemeinsames Verständnis zum „Kern“ der Dinge braucht. In einer guten Organisationskultur halten Menschen Ambivalenz und Druck über eine gewisse Zeit aus, weil die Beziehungs- und Bindungsqualität untereinander stimmt. Weil ein sicherer Raum entstanden ist, indem auch Fehler toleriert werden können.

Was sind zentrale Herausforderungen für Kulturentwicklung?

Aus meiner Erfahrung sind dies etwa:

• Unterschiedliche Wirklichkeitskonstruktionen miteinander zu explorieren und anzugleichen.
• Widerstände als Unverständnis zu erkennen und zu bearbeiten.
• Bereitschaft zu erzeugen, in eine echte „Gemeinschaftswirklichkeit“ einzutreten, in der in Bezug auf die Arbeit und die damit verbundenen Ziele eine gemeinsame Sprache gesprochen wird.
• Individuelle Unterschiede anzuerkennen und positiv zu nutzen.

„Culture for breakfast“ – warum und wofür?

Christine, Markus, Jan und ich – wir sind vier unterschiedliche Persönlichkeiten mit einzigartigen Erfahrungshintergründen und wir haben eines gemeinsam: Wir sind überzeugt davon, dass Organisationsentwicklung im wesentlichen Kulturentwicklung ist. Wir sind neugierig aufeinander und neugierig auf gemeinsame Projekte. Wir können uns gut leiden! Wir würden uns jederzeit jeweils weiterempfehlen.

Christine ist unser As in Bezug auf Vielseitigkeit, als Freiberuflerin mit einem festen Standbein bei der Berufsgenossenschaft Nahrungsmittel und Gastgewerbe, kennt sie die unterschiedlichsten Organisationswelten und weiß, wie wichtig für Mitarbeitende der organisationale „Heimathafen“ ist.

Jan ist unser an Jahren erfahrenster „elder statesman“, mit allen Wassern des öffentlich-rechtlichen Rundfunks gewaschen, zuletzt als ehemaliger Intendant von Radio Bremen, versteht er es im Dickicht mikropolitisch verseuchter Arbeitsbeziehungen Klarheit herzustellen.

Markus ist unser Digitalisierungsprofi, als ehemaliger CEO der IT bei der Techniker Krankenkasse, ist er total gefragt, wenn es um die Einführung diverser Tools geht und wird nicht müde, Kunden zu erklären, dass Technik und Kultur zwei Seiten derselben Medaille sind und deshalb gleichzeitig entwickelt werden müssen.

Und ich, Clea, ich bin vielleicht die Kulturaffinste in diesem Kleeblatt, ich entwickle als systemische Beraterin Kultur seit 2 Jahrzehnten – und das sehr häufig in der Kulturbranche. Ich verfüge über eine hohe Sprachsensibilität und feinfühlige
Fragekompetenz – und die brauche ich schon bei der Auftragsklärung. Auch die saubere Klärung des Auftrags als Diagnose
kann schon Bestandteil von Organisationsentwicklung sein.